Dirigir personas o dirigir equipos de personas
Los cambios tecnológicos y la globalización conducen a los directivos a vérselas con una complejidad e interdependencia crecientes en el manejo de los roles de los equipos. Hoy han de gestionar variedad de experiencias, de edades, de backgrounds, multiculturalidad, virtualidad, redes horizontales y equipos interfuncionales frente a estructuras jerárquicas y organizaciones funcionales.
De la dirección propiamente dicha se va evolucionando hacia una compleja coordinación en la que la delegación y la participación han llegado a ser criterios esenciales. La toma de decisiones pasa a manos de quien posee la experiencia, así como la información más directa y relevante. La colaboración de quien puede aportar algo a la solución reemplaza a las soluciones individuales, pues se ha descubierto que favorece la calidad de la decisión y de su implantación.
Entre los nuevos directivos se suele dar una conducta determinada a la hora de formar y dirigir equipos de personas. Piensan que el modo más eficaz de llevarlo a cabo es a partir de las relaciones con cada miembro individual: si estas son eficaces, lo será el trabajo del equipo. Identifican dirigir individuos con dirigir equipos de individuos. Esto supone un error de partida: no se dan cuenta de que las personas varían las conductas al estar en compañía de otras personas, pasan de tener un comportamiento individual a otro grupal. Cuánto difiera uno de otro depende de múltiples factores, como la personalidad de cada uno, la presión que ejerza el grupo, o el carácter del líder.
Los directivos nuevos tienden a concentrar su atención en un pequeño grupo selecto de subordinados de los que esperan la mayor productividad y eficacia. Eso supone que puedan disponer de información limitada y que las decisiones sobre un subordinado en concreto tengan un impacto negativo imprevisto en la moral o en la contribución de los otros.
Pasar de dirigir subordinados individualmente a dirigir subordinados como miembros de un equipo, requiere entender bien lo que es un equipo eficaz, cómo se crea y cómo se desarrolla. Para dirigir un equipo es esencial fijar los objetivos y que su consecución se apoye en la interdependencia de los miembros. No es suficiente pertenecer nominalmente a un equipo o compartir tareas para que exista realmente el equipo. Hay que ir más allá: compartir los objetivos y beneficiarse de una acción colectiva.
En la medida en que mayor sea la participación de los componentes a la hora de fijar los objetivos, será mayor el esfuerzo directivo a realizar por el líder; ahora bien, asimismo crecerá el compromiso del equipo por alcanzarlos. La participación tiene sus límites, pues hay casos que por urgencia o relevancia el líder ha de decidir unilateralmente.
Peter Drucker distingue tres tipos de equipos: béisbol, rugby y dobles de tenis. El equipo de béisbol es como el equipo quirúrgico que opera a corazón abierto o la línea de montaje de Ford. Los jugadores actúan en equipo pero no como un equipo, desempeñan papeles fijos que raramente cambian. Eso permite la especialización completa y la atribución de responsabilidades. Como la interdependencia es pequeña no es preciso estar haciendo ajustes constantemente.
Un equipo de rugby se parece a una orquesta o a un servicio de urgencias tratando a un infartado. Cada miembro ocupa también un puesto fijo, pero actúan como un equipo: hay una sola partitura que tiene que sonar bien, lo que exige subordinación y cooperación.
Finalmente, el equipo de dobles de tenis se parece a una banda de jazz improvisando, o a un equipo autónomo de producción. En esos casos los miembros tienen una posición primaria en vez de fija, desde la que contribuyen adaptándose a las condiciones cambiantes, pero es el equipo el que realmente lleva a cabo la labor.
El estilo de liderazgo y la estrategia varían con el tipo de equipo. A la hora de hacer la selección conviene alcanzar un equilibrio entre la homogeneidad y la heterogeneidad de los miembros, los directivos deben ser conscientes de la tendencia a contratar gente a su imagen y semejanza. Por un lado, la homogeneidad en cuanto a valores, perspectivas y experiencias constituye un sólido fundamento de la confianza y el compromiso, y facilita la comunicación. La heterogeneidad aporta creatividad y nuevas competencias para resolver problemas. Ambos polos pueden tamizarse y alinearse fructíferamente con una cuidadosa labor de seguimiento (coaching), que se preocupe de cómo liderar a los miembros del equipo para que sean eficaces no sólo como técnicos expertos sino como partes de un todo, que emplee tiempo en hacer crecer la confianza entre ellos, que los evalúe y les dé feed-backsobre sus procesos y logros, y que ayude a resolver los conflictos. Los equipos o mejoran su funcionamiento o lo empeoran, nunca descansan en una zona neutra.
Publicado por: rrhhmagazine.com
Los cambios tecnológicos y la globalización conducen a los directivos a vérselas con una complejidad e interdependencia crecientes en el manejo de los roles de los equipos. Hoy han de gestionar variedad de experiencias, de edades, de backgrounds, multiculturalidad, virtualidad, redes horizontales y equipos interfuncionales frente a estructuras jerárquicas y organizaciones funcionales.
De la dirección propiamente dicha se va evolucionando hacia una compleja coordinación en la que la delegación y la participación han llegado a ser criterios esenciales. La toma de decisiones pasa a manos de quien posee la experiencia, así como la información más directa y relevante. La colaboración de quien puede aportar algo a la solución reemplaza a las soluciones individuales, pues se ha descubierto que favorece la calidad de la decisión y de su implantación.
Entre los nuevos directivos se suele dar una conducta determinada a la hora de formar y dirigir equipos de personas. Piensan que el modo más eficaz de llevarlo a cabo es a partir de las relaciones con cada miembro individual: si estas son eficaces, lo será el trabajo del equipo. Identifican dirigir individuos con dirigir equipos de individuos. Esto supone un error de partida: no se dan cuenta de que las personas varían las conductas al estar en compañía de otras personas, pasan de tener un comportamiento individual a otro grupal. Cuánto difiera uno de otro depende de múltiples factores, como la personalidad de cada uno, la presión que ejerza el grupo, o el carácter del líder.
Los directivos nuevos tienden a concentrar su atención en un pequeño grupo selecto de subordinados de los que esperan la mayor productividad y eficacia. Eso supone que puedan disponer de información limitada y que las decisiones sobre un subordinado en concreto tengan un impacto negativo imprevisto en la moral o en la contribución de los otros.
Pasar de dirigir subordinados individualmente a dirigir subordinados como miembros de un equipo, requiere entender bien lo que es un equipo eficaz, cómo se crea y cómo se desarrolla. Para dirigir un equipo es esencial fijar los objetivos y que su consecución se apoye en la interdependencia de los miembros. No es suficiente pertenecer nominalmente a un equipo o compartir tareas para que exista realmente el equipo. Hay que ir más allá: compartir los objetivos y beneficiarse de una acción colectiva.
En la medida en que mayor sea la participación de los componentes a la hora de fijar los objetivos, será mayor el esfuerzo directivo a realizar por el líder; ahora bien, asimismo crecerá el compromiso del equipo por alcanzarlos. La participación tiene sus límites, pues hay casos que por urgencia o relevancia el líder ha de decidir unilateralmente.
Peter Drucker distingue tres tipos de equipos: béisbol, rugby y dobles de tenis. El equipo de béisbol es como el equipo quirúrgico que opera a corazón abierto o la línea de montaje de Ford. Los jugadores actúan en equipo pero no como un equipo, desempeñan papeles fijos que raramente cambian. Eso permite la especialización completa y la atribución de responsabilidades. Como la interdependencia es pequeña no es preciso estar haciendo ajustes constantemente.
Un equipo de rugby se parece a una orquesta o a un servicio de urgencias tratando a un infartado. Cada miembro ocupa también un puesto fijo, pero actúan como un equipo: hay una sola partitura que tiene que sonar bien, lo que exige subordinación y cooperación.
Finalmente, el equipo de dobles de tenis se parece a una banda de jazz improvisando, o a un equipo autónomo de producción. En esos casos los miembros tienen una posición primaria en vez de fija, desde la que contribuyen adaptándose a las condiciones cambiantes, pero es el equipo el que realmente lleva a cabo la labor.
El estilo de liderazgo y la estrategia varían con el tipo de equipo. A la hora de hacer la selección conviene alcanzar un equilibrio entre la homogeneidad y la heterogeneidad de los miembros, los directivos deben ser conscientes de la tendencia a contratar gente a su imagen y semejanza. Por un lado, la homogeneidad en cuanto a valores, perspectivas y experiencias constituye un sólido fundamento de la confianza y el compromiso, y facilita la comunicación. La heterogeneidad aporta creatividad y nuevas competencias para resolver problemas. Ambos polos pueden tamizarse y alinearse fructíferamente con una cuidadosa labor de seguimiento (coaching), que se preocupe de cómo liderar a los miembros del equipo para que sean eficaces no sólo como técnicos expertos sino como partes de un todo, que emplee tiempo en hacer crecer la confianza entre ellos, que los evalúe y les dé feed-backsobre sus procesos y logros, y que ayude a resolver los conflictos. Los equipos o mejoran su funcionamiento o lo empeoran, nunca descansan en una zona neutra.
Publicado por: rrhhmagazine.com
